Gerenciamento de produtos em FinTech: comece com Sim.

Harrison Smith, investidor da Fin Capital, ex-chefe de roteiro de produtos da Railsr (anteriormente Railsbank).

O primeiro princípio que você aprende como gerente de produto é simples: como dizer não. Steve Jobs disse famosamente “Na verdade, estou tão orgulhoso do que não fizemos quanto do que fizemos”. Inovação é abrir mão de 1.000 coisas. Criar grandes produtos, a lição é, requer concentração. O foco é dizer não. Não apenas para ideias ruins, mas para “centenas de outras boas ideias por aí”. Mas e se pensássemos sobre as coisas de maneira um pouco diferente? E se começássemos aprendendo a dizer sim?

O gerenciamento de produtos não é sobre resolver problemas, é sobre entendê-los

Depois de fundar a CurrencyCloud e a Railsr (anteriormente Railsbank), Nigel Verdon tornou-se quase o Steve Jobs da indústria de finanças incorporadas. O primeiro (de muitos) princípio que aprendi com Nigel quando comecei minha carreira de gerenciamento de produtos na Railsr no final de 2017 também foi simples: suposições são a mãe de todas as surpresas.

O gerenciamento de produtos não trata de resolver problemas, mas de entendê-los. Isso é especialmente verdadeiro em fintech. Especialmente em B2B Fintech, onde os produtos costumam ter muito mais partes interessadas do que em outros setores. Os gerentes de produto não precisam apenas entender as necessidades, problemas e processos de seus clientes e suas equipes de engenharia. Eles têm que trabalhar com Compliance, Vendas, Sucesso do Cliente, Operações de Tesouraria – o que for. Além disso, no caso da Fintech B2B, os gerentes de produto também devem entender que seu produto atende aos clientes do cliente, adicionando um novo nível de complexidade holística à função.

Assumir que você sabe o que é melhor para cada um desses especialistas certamente irá decepcioná-los. O papel de um gerente de produto é ouvir, ter empatia, entender. Ao fazer isso, você pode comunicar efetivamente a natureza do problema aos seus engenheiros. Eles podem então se concentrar em fazer as pessoas afetadas felizes com uma solução real.

Os problemas não se resolvem dizendo não.

O que significa para um fundador ou gerente de produto dizer não, mesmo que o faça com um sorriso? Dizer não à compreensão de um cliente ou colega de operações? Desistir da ideia de um engenheiro? Claro, isso significa que eles se concentram inteiramente no que consideram importante. Mas também significa que eles se concentram inteiramente no que consideram importante, e não no que as pessoas importantes pensam ser importante.

Quando a cultura de sua equipe de produto começa dizendo não – quando você treina gerentes de produto juniores para dizer não – você está colocando arrogância, pessimismo e silêncio no coração de sua organização, minando as conexões entre seu produto e suas pessoas-chave. . Você está minando a capacidade inata de seu gerente de produto de ser curioso e criativo. Quando as partes interessadas não se sentem ouvidas, elas param de falar – elas param de fornecer informações vitais sobre suas dores e necessidades. Se você construir seu produto com a crença de que sabe o que é melhor para seus usuários, rapidamente se tornará o único usuário de seu produto.

Ninguém espera que você resolva todos os seus problemas imediatamente. No entanto, eles esperam que você queira resolver seus problemas. Eles querem que você acredite neles e simpatize com a dor que eles causam. Isso só pode acontecer se você fizer sua equipe dizer sim primeiro, não não.

Você pode fazer isso treinando inicialmente os gerentes de produto para ouvir, ter empatia e pensar de forma pragmática e ambiciosa. Assim como as pessoas param de falar quando sentem que não estão sendo ouvidas, elas tendem a falar mais quando estão. Uma cultura de equipe de produto que começa com “sim” gera insights profundos e honestos das partes interessadas em toda a empresa que competem pelo potencial de engenharia. Isso gera confiança e permite que todos que dependem do produto façam seu trabalho.

E o roadmap do produto?

A capacidade é, obviamente, limitada. Os desafios das partes interessadas – especialmente no dimensionamento de um negócio, especialmente em fintech – são infinitos. Quando confrontados com esse desafio, o principal motivo pelo qual os gerentes de produto são treinados para dizer não é evitar a criação de um roteiro que sobrecarregue a equipe, prometa demais e não cumpra.

Mas ninguém se importa se você entrega o produto no prazo se isso não resolver seus problemas. Todos entendem que roteiros são falíveis assim que são escritos, especialmente na complexa e regulamentada indústria de fintech. O objetivo de um roadmap de produto não é informar às partes interessadas quando os recursos serão criados. Trata-se de resolver os problemas certos no momento certo e comunicar suas prioridades às partes interessadas.

Em vez de focar nos recursos, aprender a dizer sim permite que os gerentes de produto reúnam as informações necessárias para se concentrar nos problemas e criar roteiros orientados a resultados que atendam às partes interessadas, não aos próprios gerentes de produto.

A linguagem dos dinossauros

Grandes produtos que encantam os clientes e resolvem grandes problemas não são criados por arrogância, pessimismo e silêncio. Eles são criados por empatia, otimismo, curiosidade e comunicação sem fim, sem fim. Valores que deveriam ser a própria essência da fintech.

Não – é isso que você ouve quando pergunta se o seu banco principal pode ajudá-lo com suas faturas durante a crise do preço da energia. Sim, é isso que vai ouvir quando utilizar uma solução como o Playter, que lhe permite parcelar o custo das suas faturas ao longo de seis meses.

Não, é a linguagem de um dinossauro. A Fintech precisa dizer sim: sim para experiências integradas, sim para crédito acessível, sim para um ótimo atendimento ao cliente, sim para uma boa documentação de API. Então, por que construímos equipes de produtos fintech que começam do zero?

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