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O mundo dos serviços financeiros está em constante mudança, e muitos bancos tradicionais na região da Ásia-Pacífico e, na verdade, globalmente, agora estão buscando ativamente estratégias de transformação digital.
Para muitas dessas organizações, é o impacto das tecnologias disruptivas e dos desafios digitais que forçaram as instituições financeiras tradicionais a começar ativamente a se transformar de organizações burocráticas semelhantes a máquinas em organismos flexíveis que têm pessoas – funcionários e clientes – no centro.
De burocracias semelhantes a máquinas a organismos ágeis
Durante décadas, os bancos e instituições financeiras tradicionais operaram como organizações altamente estruturadas com hierarquias rígidas de cima para baixo, burocracias de nível médio e equipes especializadas trabalhando em departamentos separados.
No entanto, o foco atual na transformação digital tem sido um catalisador para que muitas organizações repensem a maneira como trabalham e vejam maneiras diferentes de fazer as coisas.
Como muitos desses bancos estão aprendendo ao longo do caminho, a abertura para mudanças organizacionais é fundamental para uma transformação digital bem-sucedida.
Em muitos casos, os concorrentes adotaram novas tecnologias digitais, levando as instituições financeiras tradicionais a mudar a forma como operam na tentativa de se manterem à frente.
A agilidade é fundamental, como muitos bancos estão descobrindo em sua busca pela transformação digital.
No entanto, a agilidade não é algo natural para muitas instituições financeiras tradicionais – é algo que precisa ser conscientemente incorporado a todos os aspectos e níveis da organização.
A agilidade inerente permite que as organizações acompanhem as demandas dos clientes e respondam às crises; mas a transição para uma organização ágil não acontece da noite para o dia.
Principais características das organizações flexíveis
Então, o que caracteriza uma organização ágil? E a agilidade pode ajudar as instituições financeiras a ficarem à frente?
Em muitos casos, organizações ágeis seguem o exemplo de empresas de tecnologia, muitas vezes tomando pequenas decisões em ciclos rápidos de inovação contínua – testando e ajustando conforme necessário ao longo do caminho.
As organizações ágeis – ou equipes ágeis dentro das organizações – também dividem problemas grandes e complexos em módulos e desenvolvem soluções para cada componente específico, testando e melhorando constantemente em ciclos de feedback apertados.
Para os bancos, uma abordagem ágil pode permitir que eles abordem os pontos problemáticos na jornada do cliente de maneira micro e desenvolva-os de forma incremental, colocando o cliente no centro de uma cultura de equipes e organizações ágeis.
E, embora a tecnologia seja obviamente o foco principal de toda estratégia de DX, é importante lembrar que ela não é o princípio e o fim de toda a transformação digital; ser ágil e facilitar mudanças na cultura e governança corporativa pode ser tão importante quanto a infraestrutura digital e os avanços tecnológicos.
DBS: Um exemplo importante de um banco flexível
Na última década, o DBS de Cingapura passou por uma reformulação completa dos negócios, transformando-se de uma infraestrutura altamente burocrática em uma organização composta por equipes multifuncionais que visam melhorar a experiência do cliente, inclusive reduzindo o tempo gasto pelo cliente em determinados processos, como relatando bens roubados mapa.
Nos dois anos desde o lançamento da nova estrutura, a DBS conseguiu eliminar 250 milhões de horas desperdiçadas do cliente e também conseguiu resolver pontos problemáticos específicos do cliente em uma ampla gama de processos, mapeando as jornadas do cliente de ponta a ponta.
Transformar o DBS em uma organização ágil e focada no cliente resultou em um crescimento fenomenal da receita.
Para saber mais sobre a transformação do DBS em um banco flexível, bem como exemplos de como outras instituições financeiras globais proeminentes, como ING e o Commonwealth Bank of Australia, estão agindo como órgãos flexíveis, baixe o relatório Economist Impact, patrocinado pela Mambu, aqui.
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