Um bate-papo na lareira com Deepak Sharma

Lemnisk recebeu um Cúpula da Plataforma de Dados de Clientes Pessoais (CDP). para a região da Índia em 15 de junho de 2022 no Sofitel Hotel, Mumbai. O objetivo do CDP Summit era capacitar os profissionais de marketing corporativo a entender como eles podem criar experiências excepcionais para o cliente usando a hiperpersonalização liderada pelo CDP e aumentar seu engajamento e conversão digital. Este artigo é sobre conversar com Deepak SharmaPresidente e diretor digital do Kotak Mahindra Bank.

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As principais conclusões do bate-papo da fogueira são as seguintes:

Um bate-papo na lareira com Deepak Sharma

1. Por que a convergência de diferentes funções em uma organização é importante? Do ponto de vista da liderança, quais devem ser nossos grandes resultados?

As organizações entendem duas coisas. Primeiro, muitas iniciativas ou investimentos que as organizações fazem não geram retornos adequados. Então isso é um ponto de interrogação. Se você continuar a investir em diferentes aspectos, que seja um Marchar pilha ou seus dados ou CDP ou análises em tempo real, eles são gerenciados por diferentes funções da organização. Cada um deles tem uma visão do que quer fazer, mas isso não contribui para a visão geral da empresa.

A segunda é a renda ou lucro que você espera desse investimento. Acho que por meio de algumas dessas duas perguntas, as organizações aprenderam qual é o resultado final, por que estamos fazendo isso e por que nenhuma equipe ou empresa pode responder a essa pergunta isoladamente. Acho que força as organizações a olhar para as pessoas, estrutura e cultura.

Se você olhar de fora, qual dos titulares se oporá a você? Hoje, em todos os setores ou em todas as áreas de serviços financeiros, você pode encontrar um grande engenheiro ou alguém que está repensando e criando um modelo de atacante completamente diferente. No momento em que você olha para ele, você sabe que está fazendo errado. Acho que, além das capacidades internas, há também uma perspectiva externa que está surgindo agora, e acho que ambas estão impulsionando a transição e a mudança na organização.

2. Como gerente, que recomendações ou conselhos você daria em termos de reunir as várias funções da organização e trabalhar em direção a um objetivo comum?

Comece descrevendo os principais casos de uso e onde você deseja aplicá-los, como reduzir o churn ou aumentar a retenção de produtos, etc. Existem matrizes-chave e elas pertencem a diferentes proprietários de negócios ou proprietários funcionais. O ponto de partida é entender para cada área quais os principais resultados que eles estão tentando abordar.

Quando alinhamos os principais objetivos e equipes de negócios, os vinculamos a um conjunto de dados. Obter uma estratégia de dados leva-a ao próximo nível. Para ver se você tem esses dois, qual pilha martech você deseja integrar? Deve ser aberto e não vinculá-lo a um provedor específico. Porque as equipes querem liberdade e não querem se fechar em si mesmas. E você também tem que dizer a eles que só porque vocês trabalham juntos não significa que vocês não tenham a oportunidade de experimentar, pensar e criar coisas.

A equipe de pilha de dados sabe de quais dados eles precisam e, novamente, fornece relevância de contexto em tempo real (CRR). Assim, enquanto essas matrizes estão em vigor, as equipes de negócios voltam a ver como aproveitam isso com as ferramentas de martech, os dados disponíveis e traduzem isso em resultados de negócios.

3. O que você espera de um parceiro martech? O que te ajuda a escolher o parceiro certo e você tem alguma dica?

Não acho que exista um parceiro certo ou errado, porque todos aprendemos à medida que avançamos. Mas acho que o único problema é que nenhum parceiro te dá tudo, e acho isso importante, por isso disse que a pilha deveria ser modular. Quando consideramos as ferramentas, elas devem ser fáceis de conectar e devemos sempre ter espaço para mudar, substituir e atualizar de acordo com as tendências que mudam ao nosso redor.

Mesmo dentro de um CDP, existem várias camadas. Nós queremos um visão única de todos os dados de nossos clientes. Portanto, se há clientes ou não, isso em si é provavelmente o núcleo de algumas empresas, mas não necessariamente sua capacidade de apresentar dados em um formato que você possa usar. Ou construir um mecanismo de análise sobre ele ou parte dele para geração de relatórios ou ativação.

Enquanto pudermos ver que o tecido pode ser costurado, acho que chamaria isso de minha prioridade número um, porque internamente continuo dizendo que, embora o parceiro seja bom hoje, você não sabe como as coisas vão mudar . E acho que nossa pilha não deve estar vinculada a um parceiro, e acho que queremos manter essa flexibilidade e liberdade na organização para ver como manobrar.

4. No nível gerencial, deve haver mais tolerância ao fracasso e, ao contrário, deve haver incentivo ao risco e à experimentação. Que contribuições você faz para superar isso e desenvolver uma cultura de experimentação que é fundamental para o sucesso?

Acho que você está certo, porque se fizermos isso antes de aperfeiçoá-lo, acidentes acontecerão ao longo do caminho. Mesmo dentro de uma organização, os profissionais estão mais conscientes do que perderam. Muitas vezes essas coisas podem até passar despercebidas. Dessa forma, nem tudo que você perde é notado.

No domínio dos serviços financeiros, o risco é duplo. Você perde alguma coisa e conserta, o que não custa uma fortuna à empresa. Continue fazendo isso, continue experimentando. Isso é absolutamente normal. Na verdade, você não incendeia sua casa. Quanto mais fazemos, mais rápido fazemos, mais erros cometemos e melhor para nós. Eu gosto de encorajar erros nestas áreas porque faz parte do processo de aprendizagem. Eu acho que esses experimentos podem ser muito caros, especialmente se dinheiro real estiver envolvido. Então, continuo me lembrando que somos uma organização regulamentada com um alto nível de função de gerenciamento de risco.

Se você quiser experimentar, experimente com um alvo muito pequeno onde podemos correr esse risco. E não existe uma fórmula padrão aqui, porque cada organização tem um limite de tolerância ao risco diferente. Nem vou dizer como deve funcionar, porque no contexto da organização você precisa saber exatamente quanto risco pode correr ao experimentar.

5. A abordagem “comece pequeno, vá grande” é mais fácil falar do que fazer. Você pode não obter os resultados desejados ou os resultados podem não justificar a escala. No entanto, se você aumentar o zoom, poderá obter resultados diferentes. Então essa interpretação do resultado e essa iteração, fale um pouco com a gente sobre não desistir ou quando você deve desistir.

Acho que um dos riscos que temos em termos de experimentação é o risco de falsos positivos. Em algumas áreas, os falsos positivos não são muito prejudiciais à reputação de uma empresa. Isso ainda pode causar dissonância do cliente. Não nego que a dissonância do cliente seja uma matriz muito importante, mas não leva a risco financeiro ou regulatório.

Por exemplo, fazemos certos personalização dizendo a clientes como você que você precisa mudar para esse cartão de débito. Se o cartão errado for mostrado, você não vai gostar, mas tudo bem. Mas se lhe mostrarmos um limite de cartão de crédito de, digamos, 2 lakhs, quando você sabe que terá um limite de 10 lakhs em outro lugar, isso vai te irritar. Porque você vai dizer que essa organização nem entende meu patrimônio líquido, é por isso que eles me dão este link.

Portanto, embora você possa experimentar um cartão de débito, um limite de crédito em um cartão de crédito não é. Ambos são de plástico, mas a decisão central que tomamos, a base sobre a qual administramos nossa empresa, torna-se extremamente importante para nós. Muitas vezes nos perguntamos por que uma determinada empresa visando um bom conjunto de clientes com uma inclinação não pode ter sucesso. Então você começa a perceber que não é apenas um cartão de crédito, pode ser em qualquer produto onde você tenha uma matriz de subscrição de risco.

Aí você percebe que não se trata da nossa capacidade de cuidar bem do cliente, é da nossa capacidade de usar aquele modelo de risco de crédito, certo? Acho que, às vezes, quando trabalhamos com isso, nossas suposições subjacentes decidem se teremos sucesso ou fracassamos, não como juntamos o resto das coisas.

6. Você tem alguma prática recomendada que gostaria de compartilhar em termos de estrutura organizacional que acredita ser mais propícia à transformação digital?

Acho que a maneira como experimentamos e tivemos sucesso é basicamente organizar equipes em torno de plataformas e o que chamo de modelo operacional de plataforma. Um modelo operacional de plataforma normalmente envolve equipes de negócios, equipes técnicas, designers, práticas de insights do consumidor e práticas de dados. Cada equipe tem algo a acrescentar. Em uma estrutura organizacional típica, a equipe de negócios espera algo. Alguém vai transformá-lo em um requisito de negócios, documentá-lo, encontrar um fornecedor e desenvolvê-lo.

A essa altura, o mercado teria mudado e a equipe de negócios diria: “Ah, não, isso é o que eu queria três meses atrás, e agora o mercado está em um lugar diferente”. Ao alinhar esses recursos, percebemos que eles têm uma visão 360º do problema ou oportunidade que estamos analisando.

Segundo, você pode atrair todos os conjuntos de habilidades relevantes necessários para nos unir? Terceiro, eles são os donos do sucesso ou fracasso daquele projeto em particular, então não se pode dizer que fiz o meu melhor, mas falhamos. Ou falhamos ou temos sucesso juntos. Acho que, à medida que as pessoas compram esses resultados, vemos cada vez mais a maioria de nossas grandes iniciativas sendo executadas em uma estrutura matricial. Eles estão conectados a essas equipes e, por causa disso, podemos fazer a polinização cruzada de muitas novas ideias e experimentos e, ao mesmo tempo, avançar os estratégicos.

7. Que coisas você acha que serão implementadas no futuro com as quais você se importa pessoalmente? Que outros você acha que soaria mais como uma moda passageira e talvez não fosse bem-sucedido?

Eu gostaria de realmente saber o que aconteceria. Acho que estamos vendo as organizações se transformarem cada vez mais em empresas de tecnologia de consumo. Acho que estamos perdendo o consumidor. Afinal, quão bem entendemos que o consumidor determina o sucesso ou o fracasso de uma organização? Preferências do consumidor ou hábitos mudam tão rapidamente. A lealdade está fora da janela. Os clientes precisam de escolha. Eles precisam ser estragados.

O futuro das empresas de sucesso, não importa em que negócio estejam, é implementar práticas muito claras centradas no consumidor enquanto todos aumentam a alavancagem e os dados. Se conseguirmos reunir isso, poderemos monetizar muitos investimentos em tecnologia e dados, e haverá poucos vencedores no processo. Mas nem todos vão nadar pela costa.

https://www.youtube.com/watch?v=31OeU1VTARg

Por Bijoy KB | Gerente Sênior de Marketing Lemnisk